组合起来进行思考重叠图

组合起来进行思考重叠图

的某项活动,或两者兼顾。
总的来说,许多人以一种或另一种形式完成了展览所需的大量领导 和管理工作,或是同时承担了管理和领导的职责。他们通过扮演大量相 对没那么显眼的角色完成了这些工作,大西洋里奇菲尔德公司的案例中
充分体现了这一点,甚至其他案例也能印证这一点。对许多个体来说, 微领导可能微不足道,但将所有微领导看成一个集体的时候,就会产生 超凡力量,这也是此次活动成功的根本原因。
1988年,数字设备公司在所有美国公司中算是规模较大的公司,年
总收入达115亿美元,这么大的公司却能激发大量中层管理者和专业人 士的领导力,这确实少见。然而与此前20年间全球最成功的大企业相 比,它在这方面的表现并不算特别突出。
世界范围内最成功的企业大多在日本,包括住友(银行)、松下
(家用电器)、丰田(汽车和卡车)、野村(证券)、佳能(复印机) 和其他很多公司。美国人很少将日本人与领导力联系在一起,但这些公 司却以其独特的企业文化表现出了卓越的管理和领导力。从结果(能不
断满足客户和银行家的期望,并能大胆实施变革以应对新环境)和产生 结果的各要素(良好的计划、组织和控制,以及清晰的发展方向、朝着 发展方向达成的联盟、被高度激励的员工)两方面看,这些日本公司明
显具备卓越的领导力。然而,他们实现这一切不是靠沿袭传统的欧美模 式,强调身居高位的约翰·韦恩 式的领袖人物的作用,而是更接近数
字设备公司这套微领导力模式。
大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁,但公司 大部分领导工作不是由个人主导的,而是依靠中层群体的群策群力。数 以千计的员工发挥了一定的领导作用,但每个个体所起的作用很有限,
完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而,正是这些微领导力汇集 成的一个整体,帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保 护性贸易立法等重重难关,而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大 企业。
1. See the recent discussion and examples by Barnes and Kriger, Hidden Side of
Organizational Leadership," Sloan Management Review, Fall 1986, pp. 15-25.
2. Information regarding ARCO comes from company documents plus interviews with Ron Arnault, George
Babikian, Lod Cook, Jim Morrison, Don Murray, Scott Stamworth, and Bob Wycoff.
3. November 7, 1988.
4. Forbes, Mfarch 21, 1988.
5. Ibid.
6. 大西洋里奇菲尔德公司的净资产收益率为25.9%,居第二位的埃克森公司净资产收益 率为16.8%(据《商业周刊》报道)。
7. 在本书撰写的时候,安德森已经复出,经营一家小公司。
8. 这些数据取决于其差异是否通过收入、资产或涉及的人数来衡量。
9. Kotter, The Leadership Factor, Free Press, 1988.
10. 87环球展的相关信息来源:公司内部文件以及与Kerry Bensman,Carmen Coletta, Dallas Kirk, Janet Shipman, Elizabeth
Strong, Barbara Wood, Craig Zamzow的访谈。
11. 约翰·韦恩(John Wayne)是20世纪极具影响力的美国演员,好莱坞有史以来最伟大 的影星之一,以出演西部片和战争片中的硬汉而闻名。其作品《关山飞渡》蜚声世界影 坛。——译者注
第7章
复杂商业环境的协同:宝洁公司案例
单一情况下的多重领导不一定能相互融合,相反很容易起冲突。在 极端情况下冲突将是灾难性的。如果固执的几个人提出相互对立的愿 景,造成冲突的气氛,那么将浪费资源、耗尽人力,最终将一事无成。
要使多重领导角色共同发挥作用,必须有某种东西来协调各个角色 的行为,尤其需要一种机制将不断成型的愿景联系在一起,使它们和谐 一致,而不是相互对抗。要做到这一点非常艰难,但又很有必要,看看
兼职每天

扫描二维码分享到微信

TEL